经过2020年短暂的辉煌之后，农机行业重归沉寂。这是行业发展的必然规律，但对于生产企业来讲需要承受巨大的经营压力， 所以增长问题又开始被农机企业重视。
笔者近几年最关注的就是农机企业的增长，为此曾经撰文不下二十篇，系统的介绍了有关企业增长方方面面的问题。但行业进入了“乌卡时代”，面对着更多不确定性和更复杂的问题，所以增长的理念和方法也需要与时俱进。
增长是解决绝大部分企业问题的原点，在新的发展阶段，国内农机企业也需要改变增长方式。具体看，要从自然增长转向驱动式增长，从要素增长转向能力型增长，从规模化增长转向结构性增长，从和平增长转向掠夺式增长。
一、自然增长到驱动型增长。
自然增长就是你什么都没有做，但由于行情好，政策也给力，竞争对手没有太“照顾”你，顺风顺水你的生意做大了，也可以称为客观增长。而驱动型增长需要企业付出巨大的努力，通过人为的改变外部环境、投入各种资源和改变行为习惯或者创新带来的增长，后者比前者难度要大得多。
毫不避讳地说，过去的黄金二十年，很多国产农机企业都是典型意义的自然增长，其中最大的力量来自于旺盛的需求和补贴政策的推波助澜。很多老板稀里糊涂发了财，近几年又莫名其妙亏了损，所以企业要从自然增长转变成更加积极主动的驱动型增长。
从自然增长到驱动型增长是企业认清行业行情和发展周期的一个过程，由“躺赚”到积极主动的抢食是一个痛苦的过程。但企业必须认清楚，那种轻松赚钱的时代已经过去了，未来赚每一分钱都要付出比过去多几倍的努力，不想被时代大潮抛弃就要主动改变。
关于驱动型增长，方法和路径很多，在这里说说营销驱动型增长。
营销驱动型就是通过强有力的市场手段来实现更大的销量或卖更高的价格，这是最积极主动的行为，是一种拉动式的增长。笔者特别强调的是农机企业要做好最基本的市场推广，要用农民喜闻乐见的方式方法，比如在乡镇集市上的巡回宣传、推广演示会、用户座谈会等。
大疆农业是个最典型意义的高科技公司，其娱乐级无人机和消费级无人机在全球市场份额都超过了70%，但就是这样的一个高科技公司，在农机行业且采取了最接地气的方式——推广演示会，且取得了成功。
2020年大疆在全球各地举办大型推广演示会500多场，在2021年计划举办1500场，要覆盖到每一个县。通过推广活动大疆每年在春节前就锁定了50%以上的订单，这样来年销售压力就会减少，企业主要的工作就是保障订单交付。
大疆的增长，营销工作居功至伟，也是大疆与竞争对手拉开距离的主要原因，不只是大疆，在国内凡是销售工作干得好的企业的推广工作必然很厉害。
二、要素增长到能力型增长。
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象，一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。
——《好战略坏战略》
近几年，国内一些算得上成功的农机企业，要么是比其他竞争对手更早的看到了机会并付诸行动，所谓“快鱼吃慢鱼”，要么把自己的某方面长板发挥到了极致，所谓“一招鲜吃遍天”，这就是要素增长或更准确的说是单一要素最大化。
国内有一些企业也通过要素增长实现了逆袭，不少的企业暂时领先，或甚至在某个或某类产品上超过了久保田、约翰迪尔等跨国公司，成为细分领域的单项冠军。
如某知名品牌的水稻联合收获机通过不断的增加喂入量和提高机器的作业速度而提升机器的整体收获效率，迎合了跨区作业用户急于挣快钱的需求，从而在竞争中脱颖而出并在细分产品销量上赶超久保田、洋马等知名的跨国公司。
随着国内农机市场度过快速成长期，各个细分领域需求逐次饱和，企业将不得不从单一经营转向多元化经营，面对综合实力超强的竞争对手，企业需要从争取细分领域的领先转向全面领先。潍柴雷沃、沃得农装、一拖东方红等都转向了多元化经营，东风农机、常发，及新崛起的百利、萨丁、华夏等都在布局多元化，今年这些企业都进入了打捆机行业，其中萨丁还进入了工程机械领域。
农机企业要做大做强，最终避免不了多元化发展，而多元化就得直面与约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国大佬的正面竞争，面对强大的竞争对手，国产农机品牌不得不从原来的游击战、运动战转向阵地战，阵地战是实力的比拼，任何的投机取巧或某一方面的独特优势不再有效，企业与企业之间是全要素的对抗，要想赢得竞争就要发展真正的实力，也就是全要素竞争实力，另一种说法就是能力型增长。
三、从规模化增长到结构性增长。
2013年之前，国内农机市场整体上是供不应求的市场，在这种市场里，保供能力是企业的核心竞争力，也就是规模化生产、销售团队的能力是企业的核心竞争力，潍柴雷沃、一拖东方红、沃得农装等企业就是在这个阶段发展起来的，但2013年拖拉机率先饱和并进入拐点，随后两年轮式谷物联合收获机、履带式谷物联合收获机紧跟着进入下行通道，说明企业的规模化增长期已经结束了。
在规模化增长期，企业只要有规模化生产能力或产能比竞争对手大就有竞争优势，而等到整个行业的规模化水平都上来之后，企业的规模化就不再是优势了，在这个时候就需要转向结构化增长。
如拖拉机行业，在2013年之前，约翰迪尔、一拖东方红、雷沃欧豹、东风的产能大，规模化优势明显，这些大企业的竞争优势也很明显，在2010年行业前5市场占有率近85%，而在2013年之后随着潍坊、宁波、洛阳拖拉机产业集群的崛起，小品牌的产能快速提高，比如华夏、国泰、百利等二线品牌产能过万，在这个时候产能已经不是核心竞争力了。
企业需要从规模化增长转向结构性增长。约翰迪尔、久保田等知名的农机企业跨国公司盈利模式是什么呢？不是众所周知的规模，而是大家并不清楚的结构利润。
前文说过，规模利润只有在对手没有上规模时才能发挥作用，当所有的对手都具备规模能力时，规模就不再是一种优势，反而会陷入规模不经济。
比规模利润高一个层面的是品牌利润，品牌会产生溢价，所以品牌会带来额外的利润，比如同样的210马力的拖拉机，约翰迪尔和凯斯纽荷兰的市场售价高达100万元，国产东方红和欧豹55万左右，国产华夏、悍沃等35万左右，100万到35万之间的价差就是品牌利润。
跨国公司早就普遍进入了结构化利润阶段。在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。
从单件利润到规模利润，再到品牌利润，最后到结构利润，这就是国产品牌与跨国公司之间的差距，所以国产农机需要从规模化增长迅速转向结构化增长，从而从原来的规模化利润转向获取结构化利润 。
四、从和平增长到掠夺式增长。
过于的二十年，对于国内农机生产企业来讲，用户弱小而分散，竞争对手大而不强或小而不大，对于大小企业，大家的主要工作都是增强用户资源，企业最大的困惑是产能不足，资金有限，人才短缺，无法满足市场旺盛而饥渴的需求，这是一种累并快乐着的战斗，从这个角度上讲，上一场战争并没有真正的竞争对手，大家比拼的是速度和力气，竞争对手并没有正面交锋过就擦肩而过了，很多时间都来不及看对方一眼，因为谁都不想错过前面奔跑的猎物而停下脚步去死磕。
由于实力相差太大，国产农机企业和跨国公司在过去很长时间是在两个平行，但又完全不同的空间里竞争，类似于毛泽东军事思想里总结的“你打你的，我打我的”。
但在未来的战争中，国产品牌和跨国公司必然会在时空上出现交叉，面对面，短兵相接不可避免。
这是因为：一是国内企业要跳出低端红海竞争，必然会进行技术、产品、市场的升级，不可避免地会进入跨国公司长期把持的高端市场，跨国公司在国内市场上已经退无可退，面对国产品牌的步步紧逼，跨国公司必然会发起猛烈反扑。
二是国内企业要跳出“窝里斗”的怪圈，必然会走出国门，进入欧洲、美洲、东南亚等长期被欧美、日韩企业把持的市场，到别人的地盘上，当然是要面对面的竞争了。
三是随着日美贸易战的缓和及可能恢复正常化，欧美跨国公司极有可能会重新把中国作为主要市场，可能会出现第二次的欧美、日韩农机产业向中国内地大规模转移的现象，国产品牌可以近距离向跨国公司学习，同时擦枪走火的事情也不可避免。
随着国内农机行业进入大公司大集团时代，竞争的主体也将由原来千千万万个中小企业变成一拖、潍柴雷沃、沃得农装等与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司之间的竞争。
从时间上看，过去的二十年国内农机市场相当于中国历史上的“春秋”时期，这个时期的战争大多是“义战”，也就是争名份、惩戒式、扬威式的战争，而现在进入了“战国”时代，因为蛋糕不再增加，面对众多的竞争对手，企业之间由争夺市场份额转向争夺生存权。
也就是要从和平崛起变成挤压式竞争和掠夺式增长。所谓掠夺式增长，就是要从竞争对手手时抢市场、抢用户、抢订单，竞争不再是温文尔雅，而是血腥和残酷。
“增长治百病，不增百病生”，增长是企业生存的第一要义，尤其是在存量阶段和成熟期的市场里。目前国内农机几个大类农机已经全面进入成熟期，企业与企业之间从井水不犯河水式的平行竞争进入生存权的争夺，所以企业需要正视竞争现实，改变自己的增长模式，要从自然增长转向驱动型增长，从要素增长转向能力型增长，从规模化增长转向结构性增长，从和平增长转向掠夺式增长。
