存量市场出现端倪是在2013年，当年拖拉机行业度过了巅峰期，但真正进入存量市场是在2017年，当年全喂入水稻联合收获机步拖拉机、小麦联合收获机、玉米联合收获的后尘进入了下行通道，2020年—2022年三年间由于特殊的原因行业有过一段短暂的回光返照，但这并不利于整个行业的健康发展，反而是变本加厉地透支了行业残存的一点需求，国四升级对于行业来讲是雪上加霜，2023年行业进入深度低迷期，存量市场的特征尽显。

存量市场是行业发展的必然阶段，但对于长期在增量市场生存的国产农机企业，存量市场的到来首先表现出来的是各种不适应，增长停滞之后的迷茫、无助、焦虑是普遍现象，但生存仍然头等大事，“增长治百病，不增百病生”，那么在存量市场里，农机企业如何找到增量？

首先要重点强调在存量市场里一定要多用结构化思维，无穷的出路和可能性都隐藏在结构中，国内前二十年的农机化只是满足了主要粮食产区、条件较好的平原地区的耕种收几个关键环节的需求，且是最基本的需求、功能性需求，除这三个环节之外，农作物从种子处理到粮食初加工、深加工过程中有十几个环节还要用到农机，所以存量市场里存在大量的机会。

这类似于一个国家只建立了骨干的交通框架，但是分支和毛细血管的交通网络还没有建立，如村村通、户户通的毛细交通网络，所以在一个貌似饱和的市场里，其实还存在着大量的未满足的需求，找到这些未满足的需求，就是在存量里找增量。

如果具有结构化的思维能力的话，要在存量市场里寻找到增量机会并不是很难，甚至非常容易，以下就是笔者给大家给出的几个在存量市场找增量的方法。

1、向竞争对手要增量

存量市场里，你和竞争对手构成了市场的整体，你也与竞争对手共同分享着市场蛋糕，在蛋糕不再做大的情况下，你和竞争对手之间由原来增量市场的弱竞争变成存量市场的强竞争关系，原来在市场狂飙、需求迅猛增长的时候，大家基本上能和平共处，甚至可以做到井水不犯河水。

但是现在进入了存量市场了，蛋糕不但不再变大，相反还在缩水，与此同时，有更多的竞争对手进来分食本就严重缩水的蛋糕，在这些新入局者中还不乏徐工、柳工、潍柴、碧桂园这种跨界大佬，明显的原来温情脉脉的画面无法持续下去的了，几乎所有的人都露出了隐藏了许久的獠牙，一场不是你死就是我亡的大戏已经拉开了帷幕。

以上说的比较啰唆，用直白的话来讲，在存量市场，农机企业的增量是竞争对手的市场份额，假如一拖股份的拖拉机占有率是30%，其余的70%的市场份额被包括潍柴雷沃在内的200家拖拉机品牌分享，那么东方红拖拉机的增量就是被200家竞争对手分食的市场份额，一拖股份首先要保证自己的份额不丢失，其次要想办法抢夺竞争对手的份额。

在存量市场，企业之间争的不仅仅是市场份额，更重要的是生存权，所以在存量市场里的增量往往是以消灭竞争对手来前提的。

2、向老用户要增量

据农机购置补贴系统数据，2010年通过补贴系统购买农机有330万用户，到2022年则只有100万人，很明显国内农机行业进入了存量市场，也就是老用户时代。

在存量市场，企业的经营成败取决于老用户，企业的增长第一来源点也应该是老用户，老用户的价值就在于重复购买和更多地消费，据说开发一个新用户的成本是维护一个老用户的10-15倍，事实上维护好老用户不让用户流失，也是在节约营销成本。

但光靠节约的企业是撑不到下一轮行业复苏的，农机企业要通过给加强情感联络、提供更细致周到的服务、提供更有价值的产品和服务，以及给老用户提供综合解决方案，帮助老用户种地等方式加强用户黏性，从而激励老用户多次购买或增加购买数量和额度。

3、向新的应用场景要增量

新的应用场景也就是开发出了新的市场，以拖拉机为例，正常的耕种管收环节，在国内一年约需要25万台的大中型拖拉机就够了，但是2020年、2021年、2022年连续三年国内25马力以上大中型拖拉机销量超过了50万台，这超出的25万台主要是拖拉机增加了新的使用场景，或可以说是被新出现的作业所需的农机具带动的需求，在这种作业场景中，拖拉机并不是主角，但是拖拉机行业跟着受益。

如2009年左右东北、西北、中原地区深松深翻政策出现了大量的深松机和深翻机的需求，深松机和深翻机带动了150-200马力大轮拖需求，2017年开始的秸秆资源化利用政策创造了对秸秆打捆机的需求，一年大约为20000—25000台，相应的带动了约15000—20000台150-200马力大轮拖的需求，近几年动力驱动耙在快速的取代旋耕机，从而又拉动了180-250马力的大轮拖的需求。

同样的机器 ，要使用到新的场景里就会增加需求，创造增量，又比如植保无人飞机开始水稻直播、撒肥、运输、放羊、养鱼之后，相应地每年会增加几万台的需求，这些需求，有一些是替代性需求，也就是需求转换，有一些是创新创造的需求，是真正的增量需求。

所以一个产品在销量见顶之后，不要一味地要着增加老场景的需求，而是要动脑筋找到新的应用场景，找到新的应用场景，就是创造新需求。

德鲁克说企业核心任务是创造顾客，而进入新的应用场景就是最有效的创造顾客，在新场景里竞争对手很少，企业可以在很长时间里独享一个市场红利，如顺邦发明的饲料秸秆打捆机，迪马发明了茎穗兼收玉米机，这两个企业都享受了新场景中的红利。

4、向存量要增量

这里的存量特指已经销售出去的机器，向存量要增量有好多办法，但主要的原理是明确的：提高使用率、存量资源组织和利用、存量资源的加速淘汰、存量资源价值放大、存量资源多次交易等。

如存量资源组织和利用。有一些厂家联合经销商把已销售出去的机器组织起来去从事当地深松深翻工程项目，自己不购买一台设备，全部利用已售产品资源，且为购机者提供了稳定的作业面积，在增加收益的同时又拉动了新机器的销售。

如存最资源价值放大。卖出去的农机不仅仅是一锤子买卖，要对已售农机进行全生命周期的管理，产品交给用户才是销售的起点，在后面要给用户提供全生命周期的服务，在这个过程中销售出去了配件、油品、维修服务等商品，同时可以把其他的产品卖给用户。

存量市场存量资源就是宝库，存量市场上的增量利润绝大部分不是来自新品，而是来自二手机交易、配件销售、再制造、大修、复购等项目。

5、向后市场要增量

下图是工程机械产品全生命周期的利润分布，可见后市场是利润的主要分布区间，后市场能产生销售和利润双增量，欧美成熟市场的农机也遵循着这个规律，国内农机由于产品没有定型、旧机器残值较低等原因，并没有完全遵循这个规律，但随着产品稳定下来之后，高价值农机的后市场的潜力也会越来越大。

同时，上图也反映出一个问题，就是后市场主机生产企业会成为配角，经销商和各种配件小厂、维修店、第三方服务机构等会成为主体，但是生产企业还是能直接或间接地从后市场获得销量或销售额的增量，不同的企业从后市场得到的数量和质量会有区别，其中品牌影响力很强的大企业会从后市场得到更多，没有影响力的品牌可能压根就没有后市场。

像卡特彼勒这种大象级企业会从后市场获取3—5次利润，如二手机销售环节的金融服务、产品再制造的利润，二次再制造的利润等，甚至有一些产品可以实现3—5次再交易，相应的就有3—5次的金融收益。

6、向结构要增量

大家对“田忌赛马”的成语耳熟能详，同样的三匹马，通过不同的排列组合，最后得到了意想不到的结果， 在存量市场上，对业务和产品结构上不同的安排也能实现业绩和销量增长的效果。

如今年国三升国四的转换时期，160马力以下动力农机不需要加尿素，50马力及以下农机不需要加尾气后处理系统，相应的这两类动力农机的购机成本和使用增加的不多，性价比优势一下子就显现出来了，在敏感地捕捉到这一信号后潍坊的很多小拖拉机工厂把产能全面转向50马力中轮拖和160及以下马力的大拖，通过这种转换，有一些企业实现了在中马力上量的增长，虽然不能改变竞争地位，但是暂时实现了结构化的销量增长。

规模产生实力，结构产生利润，要实现利润增长，在存量市场上，结构化的变化实现的难度更小。

当然结构量增量学问很大，是一个需要深入研究的领域，比如存量市场结构化增量，增量型结构化增量等，有机会可以专题来探讨。

结语：我们必须清醒认识到国内农机市场已经进入了存量市场，且要严肃地看待存量市场求增量这件事，最后能跑出竞争射程的企业，一定是在存量市场里找到了有效的实现增量路径。存量市场中找增量，表面上看是个增量问题，实质上是个生存问题。